|
Von Prof. Dr. Norbert Thom und Dr. Manfred Winz , Universität Bern, Institut für Organisation und Personal (IOP)
Mit strategischem Denken und Handeln zum Unternehmenserfolg
Die Personalentwicklung (PE) ist ein wichtiger Faktor bezüglich der Erreichung unternehmerischer Ziele. Diese Erkenntnis wird durch zahlreiche Studien, welche neben rein wissenschaftlichen Erkenntnissen auch konkrete Handlungsanleitungen für die unternehmerische Praxis der PE vorschlagen, gestützt. 1 Viele dieser Vorschläge lassen sich allerdings nur effizient umsetzen, wenn eine gewisse Betriebsgrösse erreicht ist. Die Schlussfolgerung, dass die vorgeschlagenen Konzepte insbesondere für KMU zu komplex und damit nicht praktisch umsetzbar sind, liegt nahe.
Hier setzen die beiden Autoren an und zeigen auf, dass eine wirkungsvolle Personalentwicklung in KMU auch mit einfachen Instrumenten und Methoden erreicht werden kann. Als Basis dienen einerseits eine qualitative empirische Untersuchung, die Manfred Winz (2006) im Rahmen seiner Dissertation durchführte, sowie wissenschaftliche Erkenntnisse und praktische Erfahrungen der beiden Autoren.
Strategisches Personalmanagement als Bezugspunkt
Strategisches Personalmanagement verfolgt grundsätzlich das Ziel der Umsetzung strategischer Vorgaben resp. der Unternehmensstrategie ganz allgemein. Strategisches Personalmanagement ist also ein Erfolgsfaktor bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien. In diesem Kontext erhält die Personalentwicklung eine entscheidende Bedeutung. Obwohl sie nur einen von vielen, verschiedenen Aspekten eines erfolgreichen strategischen Personalmanagements darstellt, bildet sie die Basis der strategieorientierten zukünftigen Entwicklung der Mitarbeitenden. Denn wenn die Mitarbeitenden weder wissen, wo sich das Unternehmen in Zukunft zu positionieren gedenkt, noch die Möglichkeit und die Informationen erhalten, sich gezielt mit dem Unternehmen in diese Richtung zu entwickeln, sind Misserfolge vorprogrammiert.
Die Einordnung der untersuchten Aspekte in die Gesamtsystematik des Personalmanagements ergibt sich auch aus nachstehender Abbildung.
Systematik des Personalmanagements 2
Im KMU einfach umsetzbare Instrumente auf dem Weg zu Erfolg
Durch Massnahmen der Personalentwicklung werden Arbeitnehmer in die Lage versetzt, die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu erfüllen. Diese Massnahmen basieren auf unternehmerischen Entscheidungen über Qualifizierungsprozesse (z. B. Schulung oder Lernen beim Aufgabenvollzug).
Eine wirksame Personalentwicklung ist auf strategisches unternehmerisches Denken und Handeln angewiesen. Nur strategiegewohnte Unternehmen sind in der Lage, ihre Personalentwicklung auch konsequent an der Zukunft zu orientieren.
Strategieorientierung kann ganz unterschiedliche Ausprägungen haben. So finden wir in der Praxis strategiegewohnter KMU unter anderem die folgenden Instrumente, Dokumente und Aktivitäten:
- Strategieworkshops und permanente Gefässe zur Behandlung strategischer Fragen
- Strategiepapiere im Sinne von Leitbildern oder Jahresleitsätzen
- Visualisierte Strategiedokumente in allen Variationen bis hin zur Balanced Scorecard
- Betriebliches Vorschlagswesen resp. kontinuierliches Verbesserungsmanagement
- Mitarbeiter- und Kundenumfragen
Eine wirksame Personalentwicklung ist auf eine formelle oder stark informelle Vertretung des Personalwesens (als Organisationseinheit) in der Geschäftsleitung angewiesen. Nur wenn die Personalverantwortlichen auch über hierarchische Legitimation verfügen, kann die Personalentwicklung strategieorientierte Wirkung erzielen.
Insbesondere in KMU besteht die Möglichkeit, eine fehlende formelle Vertretung des Personalwesens in der Geschäftsleitung mit einer partizipativen, formellen und informellen Führungskultur zu kompensieren.
KMU, in denen die entsprechende Legitimation gegeben ist, verfügen in der Regel über zwei Formen der Organisation. Die eine dient dabei dem operativen Tagesgeschäft und die andere der Umsetzung von strategierelevanten Massnahmen.
- Teamstrukturen im operativen Tagesgeschäft mit entsprechender Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an die jeweiligen Teams
- Projektstrukturen im strategischen Geschäft mit entsprechender Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an die zuständigen Projektleitenden
Eine wirksame Personalentwicklung ist auf die Möglichkeit der Partizipation der Mitarbeitenden angewiesen. Nur wenn die Mitarbeitenden Partizipationsmöglichkeiten bezüglich ihrer persönlichen Entwicklung erhalten, können strategieorientierte Wirkungen erzielt werden. Wichtige Voraussetzungen für eine funktionierende Partizipation sind dabei wiederum horizontale und vertikale Kommunikationsmöglichkeiten. Die Partizipation der Mitarbeitenden ist folglich auf Kommunikationsgefässe angewiesen.
In den untersuchten KMU wurden unter anderen, die folgenden, kommunikationsfördernden Instrumente entdeckt:
- Instrumente der formellen Kommunikation auf oberster Geschäftsleitungsebene, beispielsweise Strategieworkshops
- Instrumente der formellen Kommunikation auf der Gesamtunternehmensebene, beispielsweise Vollversammlungen der Mitarbeitenden
- Möglichkeiten zur informellen Kommunikation mit der obersten Geschäftsleitung, beispielsweise Pausengespräche, Apérogespräche oder gar institutionalisierte Forumsveranstaltungen
- Mitarbeitendengespräche, beispielsweise im Sinne eines Management by Objectives (MbO) zur Ermöglichung der Partizipation und als Kommunikationsgefäss
Eine wichtige abschliessende Erkenntnis ist die, dass Personalentwicklung nicht für sich alleine betrachtet werden darf. Sie muss in ein übergeordnetes Ganzes integriert werden, um ihre Strategie- und damit Erfolgswirkung zu erzielen. Dazu eignen sich übergeordnete Managementsysteme (z. B. ein umfassendes Qualitätsmanagement), wobei deren Art und der Formalisierungsgrad nicht ausschlaggebend sind. Das System muss handhabbar sein und vorgelebt werden.
Die Erkenntnisse im Überblick
| Voraussetzung |
Mögliche Instrumente in KMU |
Erwartete Wirkung auf die Personalentwicklung |
| Strategisches Denken und Handeln |
Strategieworkshops Strategien und Leitbilder Betriebliches Vorschlagswesen Mitarbeitenden- und Kundenumfragen |
Die Auseinandersetzung mit der Zukunft der Unternehmung deckt Lücken in den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeitenden auf. Es lässt sich eine zukunftsorientierte Personalentwicklung planen. |
| Starke organisatorische Stellung der Personalverantwortlichen |
Teamstrukturen im operativen Tagesgeschäft
Projektstrukturen im strategische Geschäft |
Die Mitarbeitenden verbessern sich im Rahmen des operativen Tagesgeschäfts laufend. In den Strategieprojekten zeigen sich zukünftige Qualifikationserfordernisse. |
| Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeitenden und Kommunikations- möglichkeiten mit der strategischen Führung |
Strategieworkshops
Mitarbeitendenvoll- versammlungen
Pausengespräche etc.
Mitarbeitendengespräche |
Die Mitarbeitenden und die strategischen Organe wissen, wohin sich die Unternehmung entwickeln will.
Strategische Sicherheit ermöglicht die Planung konkreter Entwicklungsmassnahmen, mitunter im Mitarbeitendengespräch. |
Fussnote
1[Becker/Huselid/Ulrich (2001) instrumentalisieren das strategische Personalmanagement beispielsweise über den Einsatz einer sogenannten HR-Scorecard. Vgl. stellvertretend auch Berthel/Becker (2003), Gmür (2003) und Hilb (2003).]
2Thom (2001), S. 118.
>>"Work-Life-Balance als Chance für Arbeitgeber und Arbeitnehmer
" Von Moser Regine, Prof. Norbert Thom, Universität Bern, Institut für Organisation und Personal (IOP) und Brunnschweiler Mirjam (Dezember 07)
>>"eLeadership:
Neue Medien in der Personalführung
" von Renato C. Müller und Prof. Norbert Thom, Universität Bern, Institut für Organisation und Personal (IOP) (Oktober 07)
Anmerkungen und Literaturhinweise
Becker, Brian E.; Huselid, Mark A.; Ulrich, Dave (2001)
The HR-Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance, Boston et. al 2001
Berthel, Jürgen; Becker, Fred G. (2003)
Personal-Management, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,
7., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2003
Gmür, Markus (2003)
Personalmanagement zahlt sich aus. Strategische Anbindung der Weiterbildung steigert den Erfolg. In: New Management, 2003, Heft 3, S. 14-19
Hilb, Martin (2003)
Integriertes Personal-Management. Ziele, Strategien, Instrumente, 11. Auflage, Mün¬chen et al. 2003
Thom, Norbert (2001)
Personalmanagement – Überblick und Entwicklungstendenzen. In: Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, hrsg. von Norbert Thom und Robert J. Zaugg, Bern et al., S. 117-131
Thom, Norbert; Winz, Manfred (2004)
Planung der Personalentwicklung in schweizerischen KMU. Thesenorientierte Ergebnisse einer qualitativen Untersuchung. In: IGA, Zeitschrift für Klein- und Mittelunternehmen, Internationales Gewerbearchiv, 52. Jahrgang 2004, Heft 2, S. 96-114
Winz, Manfred (2006)
Strategische Personalentwicklung, Strategische Personalentwicklungsplanung in schweizerischen Klein- und Mittelunternehmungen. Reihe: Berner betriebswirtschaftliche Schriften, Band 37, Bern et al. 2006
HINWEIS: Der oben stehende Inhalt wird vom Autor zur Verfügung gestellt. Dieser Artikel basiert auf der Meinung und Darstellung des Autors und spiegelt nicht grundsätzlich die Meinung des Seitenbetreibers Firma Goldwyn Partners Group AG wieder. Für Zusatzinformationen zum Artikel wenden Sie sich bitte direkt an den Autor.
|
