• Der Energiezustand der produktiven Energie ist vor allem in erfolgreichen und innovativen Unternehmen anzutreffen. Diese zeigen ein hohes Mass an Engagement, Einsatz und Wachsamkeit, das von starken, positiven Emotionen begleitet wird. Diese Firmen kanalisieren ihren Enthusiasmus, ihre Aufmerksamkeit und Anstrengungen auf die Erreichung gemeinsamer Ziele. Dadurch können sie z.B. neue Produkte oder systematische Kostenoptimierung mit grosser Kraft vorantreiben und haben zugleich das Commitment und hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Allerdings gibt es auch kritische Energiezustände.

• Bei angenehmer Trägheit herrscht niedrige, positive Energie. Unternehmen zeigen nur geringe Handlungsintensität, niedrige Wachsamkeit für Veränderungen und schwache emotionale Spannung, da sie mit dem Status Quo der Firma, z.B. Strategie oder Kostensituation, sehr zufrieden sind.
• Bei resignativer Trägheit sind Unternehmen insbesondere durch Enttäuschung oder Gleichgültigkeit geprägt. Niedriger Einsatz vieler Mitarbeiter, weniger Interaktion im Unternehmen und schwache Kommunikation sowie geringes Interesse an den Unternehmenszielen dominieren.
• Bei korrosiver Energie herrscht dagegen ein hohes Mass an Aktivität, Wachheit und emotionaler Involviertheit - aber diese wirken negativ: Teams engagieren sich nach innen in destruktiven Aktivitäten wie internen Kämpfen, Spekulationen über Firmenentscheidungen oder mikropolitischen Aktivitäten, um andere Bereiche bewusst zu schwächen.

Team-Empowerment und spezifisches Führungsverhalten sind wesentliche Stellhebel für Unternehmen, um kritische Energiezustände zu verlassen und produktive Energie in Unternehmen zu erreichen.

Empowerment als Treiber von organisationaler Energie

Führungskräfte setzen bei der Mobilisierung von produktiver Energie vor allem auf Empowerment, da Empowerment Initiative und höhere Leistung der Mitarbeiter freisetzt. Jedoch ist wichtig, nicht nur einzelne Mitarbeiter gezielt zu ermächtigen und zu befähigen, sondern gezielt das Empowerment-Empfinden von ganzen Teams oder Unternehmensbereichen zu steigern. Damit Team-Empowerment entsteht und produktive Wirkung entfalten kann, müssen Teams vier unterschiedliche Aspekte in ihrer Arbeit wahrnehmen (zum Folgenden Kirkman/Rosen 1999):

• Erkennen von Sinn in Aufgaben und Zielen: Ein Anzeichen von Empowerment ist, wenn Teams ihre Aufgaben und Ziele als sinnvoll, wichtig und wertvoll erachten. Teams arbeiten dann mit erhöhter Energie. Führungskräfte sollten daher Aufgaben und Ziele für das Unternehmen und Teams definieren, die dieses Verlangen „Suche nach Sinn in den Aufgaben“ berücksichtigen. Zudem beeinflussen Führungskräfte durch intensive Kommunikation der Strategie und der obersten Prioritäten des Unternehmens, wie Teams den Sinn und Stellenwert ihrer Aufgaben einschätzen.
• Einfluss auf das Unternehmensgeschehen: Hohes Team-Empowerment zeichnet sich dadurch aus, dass Teams Einfluss auf die Aktivitäten der Firma erleben. Produktive Energie und Veränderungsbereitschaft, wenn ein Team seinen Beitrag zu wichtigen Initiativen und Innovationen erkennt. Auch dafür müssen Teams die Strategie und die Prioritäten des Unternehmens kennen. Führungskräfte können ausserdem systematisch Feedback über Erfolge und Fortschritte geben, damit die Teams den Effekt ihrer Arbeit einschätzen können.
• Erleben von Handlungsspielräumen: Teams mit einem hohen Mass an Empowerment erleben, dass sie Handlungsspielräume besitzen und mit einem hohen Grad an Selbstbestimmung arbeiten können. Sie treffen wichtige Entscheidungen und kontrollieren die Umsetzung. Dies setzt Enthusiasmus, Spass und Energie im Team frei. Unternehmen können dafür systematisch die Dezentralisierung von Entscheidungen vorantreiben und intensiv mit Delegation arbeiten.
• Erfolgszuversicht: Empowerment zeichnet sich durch hohen Erfolgsglauben aus. Sie besitzen ein gemeinsames starkes Vertrauen, mit ihren Fähigkeiten die anstehenden Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen. So entsteht hohes Engagement und Durchhaltevermögen. Bei grossen Veränderungen zeichnen sich diese Teams daher durch ein hohes Mass an produktiver Energie aus. Führungskräfte können Erfolgszuversicht fördern, wenn sie die notwendigen Kompetenzen und Ressourcen in Teams aufbauen. Sie können ein Team auch dadurch stärken, dass sie das Team an Situationen erinnern, in denen es bereits sehr schwierige Aufgaben erfolgreich bewältigt hat.

Entscheidend ist, dass Unternehmen gleichzeitig an den vier Hebeln ansetzen. Team-Empowerment ist dann eine starke Quelle von produktiver Energie. Unternehmen können dafür auf zwei unterschiedliche Führungsstile setzen: inspirierende Führung sowie problemorientierte Führung.

Inspirierende und problemorientierte Führung zur Steigerung organisationaler Energie

Inspirierende Führung setzt vor allem auf die Vision des Unternehmens und persönliches Vorbildhandeln aller Führungskräfte, um Teams und Mitarbeiter zu begeistern und sie dazu zu bringen, sich für übergeordnete Ziele und anspruchsvollere Vorhaben einzusetzen. Inspirierende Führung spricht aber auch direkt den Optimismus und das Selbstvertrauen der Mitarbeiter an, um beide Aspekte bewusst zu stärken. Inspirierende Führung unterstützt somit Team-Empowerment. Problemorientierte Führung (Bruch/Shamir/Eilam-Shamir 2007) setzt auf das Bedürfnis von Menschen, negative Entwicklungen zu verhindern oder zu überwinden. Führungskräfte verweisen bewusst und direkt auf Bedrohungen und negative Entwicklungen des Unternehmens oder des Teams und aktivieren so gezielt die Energien des Unternehmens. Eine Bedrohung fördert Energie dann, wenn sie vom Unternehmen als gemeinsam relevante, aber auch mit den vorhandenen und aufzubauenden Fähigkeiten bezwingbare Herausforderung empfunden wird. Eine zentrale Aufgabe ist zugleich die Stärkung des Zusammenhalts sowie des Erfolgszuversicht, um zu einer gemeinsamen Problembewältigung zu kommen. So entwickeln sich hohe positive Anspannung sowie intensives Engagement und Einsatz, das heisst produktive Energie.

Wie organisationale Energie gemessen und sichtbar gemacht werden

Ein entscheidender Faktor für Führungskräfte und der Ausgangspunkt ihres Energiemanagements ist es, den Energiezustand ihres Unternehmens und der unterschiedlichen Einheiten und Teams zu kennen.

Abb. 2: Zustände organisationaler Energie

Führungskräfte sollten daher den Energiezustand in ihren Unternehmen sowie die für Energie verantwortlichen Einflussfaktoren regelmässig messen und analysieren. Dies kann mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens – dem Organizational Energy Questionnaire (OEQ) –und der Visualisierung über so genannte Energie-Cockpits geschehen. Die Ergebnisse zeigen, inwieweit ein Unternehmen Firma sein Energiepotenzial nutzbar gemacht hat und wie zentrale Hebel der Energiemobilisierung und -fokussierung, z.B. Führung oder Team-Empowerment ausgeprägt sind. An diesen Ergebnissen kann das Energiemanagement ansetzen, um im Unternehmen gezielt produktive Energie zu erzeugen und zu erhalten.

Literaturhinweise

Bisherige Artikel der Universität St. Gallen:

>>"Schnelligkeit im HR-Management", von Dr. Ursula Knorr, Lehrbeauftragte der Universität St. Gallen für Betriebswirtschaftslehre