Von Ursula Knorr, Lehrbeauftragte der Universität St. Gallen für Betriebswirtschaftslehre.

Schnelligkeit im wirtschaftlichen Agieren und Reagieren gilt in einer Zeit raschen Wandels als wichtiger Erfolgsfaktor. So konstituieren in den USA neue Produkte jeden Monat 30 Prozent des Umsatzvolumens. Japans Wirtschaftsminister prognostizierte, dass drei Viertel des japanischen Bruttoinlandsprodukts innerhalb der nächsten fünf Jahre von Produkten und Dienstleistungen generiert werden, die es bis heute nicht gibt. Demnach werden ganze Volkswirtschaften derzeit von Innovationen getragen, von denen sie noch nichts wissen und für welche ihre humanen Ressourcen aktuell noch nicht befähigt sind.

Eine der Grundaufgaben des Personalmanagements ist es, dem Unternehmen die adäquaten Personalressourcen zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen. Auch in Zeiten schneller Veränderungen, der Beschleunigung von Entscheidungs- und Planungszyklen und stetig wechselnder betrieblicher Aufgabenstellungen gilt es für das Personalmanagement, dieser Aufgabe entsprechend gut nachzukommen. Nur so kann das Unternehmen seine Bedürfnisse an personeller Kapazität und personellen Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Art und Weise erfüllen. Diese Aufgabe wird demzufolge in einem Kontext, in dem sich die Bedürfnisse immer schneller ändern, auch zu einer Aufgabe, die das Personalmanagement immer schneller erfüllen muss.

Doch birgt der Kontext „Personalmanagement und Schnelligkeit“ nicht einen Widerspruch? Die empirische Forschung zeigt, dass Schnelligkeit durchaus eine machbare Herausforderung für das Personalmanagement darstellt, sofern man einige wichtige Regeln und Basisanforderungen beachtet.

Regel 1: Verlieren Sie wichtige Zeit nicht von vornherein: Veränderungsbedarfe rasch erkennen und wichtige Entscheidungen treffen.

Veränderungsindikatoren und Trends sind nicht immer offensichtlich. Unternehmen müssen daher sensibilisiert sein und entsprechende Instrumente, wie Marktforschung, Umweltscanning, etc. einsetzen, um Veränderungsimpulse zu entdecken. Sodann müssen sie entscheiden, ob es sich hierbei um einen handlungsrelevanten Veränderungsimpuls handelt. Falls diese Frage mit ja beantwortet wird, muss sich das Management entscheiden, in welcher Art und Weise man auf diesen Trend reagieren will und welche Implikationen diese Entscheidung für die Organisation und das Produkt- oder Dienstleistungsportfolio hat.

Regel 2: Vermeiden Sie Fehlentscheidungen und unnötige Zeitverluste durch gute Zusammenarbeit zwischen GL und Personalmanagement.

In der Frage, in welcher Art und Weise sich die Organisation an den oben identifizierten Veränderungstrend anpassen sollte, kommt dann die Personalperspektive ins Spiel. Eine Anpassung sollte schliesslich auch unter Berücksichtigung personeller Kapazitäten, Kernkompetenzen und unter dem Gesichtspunkt der personellen Machbarkeit erfolgen. Die Praxis sollte nicht so aussehen, dass die Geschäftsleitung dem Personalbereich kommuniziert, dass Personalanpassungen umzusetzen sind und zwar möglichst „sofort“. Es sollte nicht soweit kommen, dass der Personalbereich die Geschäftsleitung über die grundsätzliche `personelle Machbarkeit` erst nach Verabschiedung des Entscheids aufklären muss. Durch einen zeitnahen Einbezug der Personalsicht in Entscheidungen sollten grundsätzliche „Fehlentscheidungen, wie Verstösse gegen Rechtsvorschriften,“ gleich von vornherein vermieden werden. Ferner kann somit ein rein „operativer Handlungsdruck“, der gerade im Bereich des Personalmanagements sehr kontraproduktiv ist, von vornherein vermieden werden.

Regel 3: Schaffen Sie sich eine „personelle Manövriermasse“: die schnellsten Anpassungen können Sie mit bereits vorhandenen, gut qualifizierten und flexibel einsetzbaren Personalressourcen bewältigen

Japanische Unternehmen pflegen langfristige Beziehungen mit ihren Mitarbeitenden. Dies schafft die Voraussetzung, Mitarbeitende je nach Bedarf und Situation spezifisch zu positionieren. Diese Herangehensweise ist Ausgangspunkt der hier zu Grunde gelegten Annahme, dass Mitarbeitende für verschiedene Aufgaben adaptiv eingesetzt werden können.

Einfach ausgedrückt sollten Mitarbeitende so flexibel sein, dass man sie für verschiedene Tätigkeiten nach Bedarf einsetzen kann. Die humanen Ressourcen haben also Fähigkeiten sowohl veränderte Anforderungen als auch veränderte Einsatzsituationen zu meistern. Für die Unternehmung bedeutet dies, Mitarbeitende gut vorzubereiten. Sie sollen fachlich und methodisch fähig und auch willens sein, sich verschiedenen Aufgaben zu stellen und diese zu meistern.

Im organisatorischen Kontext heisst dies, dass man personelle Strukturen je nach Bedarf verändern kann, z.B. durch die zielgerichtete Bildung von temporären Teams. Dies impliziert auch, dass man eine hohe Transparenz über die bestehenden humanen Ressourcen realisert, im Sinne von „Talent Pools“ auf die man im konkreten Fall dann auch zugreifen kann. Ferner benötigt es hierzu eine gute Transparenz über die Soll-Anforderungen des Einsatzes, so dass Einsätze den bestehenden Fähigkeiten Rechnung tragen und auch zum strategischen Fähigkeitsaufbau genutzt werden können.

Regel 4: Optimieren und beschleunigen Sie Ihre Personalprozesse

Schnelle Personalanpassungsprozesse können notwendig werden, sofern die adäquaten Personalressourcen nicht bereits auf Abruf verfügbar sind. In diesem Fall gilt es die erforderlichen Anpassungen in Bezug auf Kapazität, Qualität und Allokation schnell durchführen zu können. In der Regel betrifft dies also die Abwicklung der klassischen Personalprozesse, wie Rekrutierung, Freisetzung, Ausbildung/Training, Staffing und auch Massnahmen der kurzfristigen Kapazitätsanpassung.

Hierbei ist es wichtig, dass die Personalprozesse schnell durchlaufen werden können, indem sie aus zeitlichen Gesichtspunkten optimiert werden. Hierzu nutzt man die Regeln der Prozessbeschleunigung. Personalanpassungen stellen Prozesse dar, die systemübergreifend über Bereiche, Funktionen, Hierarchieebenen und sogar Systemgrenzen vollzogen werden. Häufig ist es den beteiligten Bereichen kein Anliegen, den Prozess schnell abzuwickeln, wenn bereichsinterne Prioritäten scheinbar Vorrang haben.

• Fähigkeiten zum richtigen Umgang mit Entscheidungen (Findung, Kommunikation, Durchsetzung)
• Koordinations- Kommunikations- und Kooperationskompetenzen der Beteiligten.
• Das adäquates Management der unternehmensrelevanten Anspruchsgruppen im Prozess
• Individuelles Zeitmanagement bei der Aufgabenbewältigung
• Fähigkeiten zum organisationalen Lernen zur stetigen Prozessbeschleunigung (z.B. Schnittstellenmanagement, Umgang mit kritischen Ressourcen, Parallelisierung, Einbezug externer Dienste im Sinne einer „make-or-buy Entscheidung“)

Regel 5: Erwarten Sie keine „one-size-fits-all“ Lösung: Insbesondere im Personalkontext ergibt sich die optimierte Geschwindigkeit aus einem fallbezogenen Entscheiden und Agieren

Das beste Vorgehen und die optimierte Geschwindigkeit im Umgang mit Personalanpassungen muss auf den Einzelfall abgestimmt und damit von Situation zu Situation neu definiert werden.

Es hat sich gezeigt, dass gerade im Umgang mit Mitarbeitenden, der richtige und vorsichtige Umgang mit der spezifischen Einzelsituation im Endeffekt zu einer Beschleunigung der Gesamtsituation führt. Damit gilt eine situative Methodenwahl bzw. situativer Methodenmix für die jeweiligen Personalanpassungsprozesse. Das heisst, situativ-angepasste Vorgehen auf Grund wirtschaftlicher, kontext- bzw. zeitbezogener, sozialer und einzelfallspezifischer Erwägungen.

Regel 6: Beachten Sie die integrative Komponente: Schnelligkeit im organisationalen Kontext hängt vom optimalen Zusammenwirken aller Beteiligten und Gegebenheiten ab

Die Erzielung von Schnelligkeit in einem organisationalen Kontext unterliegt einem Mix zwischen harten Faktoren, wie z.B. Fragen der Organisation, der eingesetzten Ressourcen und weichen Faktoren, wie Unternehmenskultur, emotionale Aspekte. Dabei ist das Zusammenwirken aller Einflussdimensionen in ihrer Gesamtheit zu optimieren.

Ein Zitat aus der Praxis illustriert: Die Antwort gleicht eher einem „Stellwerk mit vielen kleinen Schrauben und Hebeln, die optimal aufeinander justiert werden müssen“. Dieser integrierte Ansatz, im bildlichen Sinne, also ‚wie die Schrauben zu justieren sind’, muss gemeinsam und situativ immer wieder neu entwickelt werden: „Wir müssen uns gemeinsam an einen Tisch setzen, wir müssen sehen, wie wir mit dieser Situation umgehen können und einen übergreifenden Ansatz entwickeln.“

Regel 7: Investieren Sie vorher in Ihre Flexibilitätspotenziale

Schnelligkeit kann niemals ad hoc erzielt werden. Ebenso wie Sportler gut trainiert und mental richtig eingestellt sein müssen, um zum Zeitpunkt X sehr schnell laufen zu können, müssen Unternehmen vorher in Ihre Fitness investieren, um sich gegebenfalls schnell anpassen zu können.

Der Aufbau von so genannten Flexibilitätspotenzialen ist eine wichtige Voraussetzung. Diese Potenziale bedeuten, dass die Organisation über mehr Ressourcen verfügt, als sie unmittelbar benötigt. In Bezug auf die Fähigkeiten der Mitarbeitenden können Qualifikationen, Fähigkeiten bzw. Kompetenzen der Mitarbeitenden über das aktuell erforderliche Maß hinaus ausgebildet werden, um sich Flexibilisierungspotenziale, z.B. für einen flexiblen Arbeitseinsatz in unterschiedlichen Aufgaben, für die Zukunft aufzubauen. Weiterhin gehören in die Kategorie der Flexibilitätspotenziale beispielsweise Investitionen in Vertrauensbildung bzw. dem Aufbau guter Kooperationsbeziehungen mit allen Anspruchsgruppen, Aufbau von Partnerschaften mit externen Partnern z.B. Headhunter, Trainer, Schaffung guter Personalinformationssysteme wie Talentdatenbanken u.a.

Das Vorhandensein und die Qualität dieser Flexibilitätspotenziale bilden die Rahmenbedingung, um im Falle einer Personalanpassung agieren zu können und bestimmen dabei massgeblich die Schnelligkeit, mit der tatsächlich agiert werden kann.

Regel 8: Fokussieren Sie Ihre Bemühungen: Klare Ziele und Prioritäten schaffen Schnelligkeit

Management hat zur Aufgabe Voraussetzungen zu schaffen, dass gewünschte Resultate als natürlicher Prozess erwachsen können. Schnelligkeit kann also nur dann erreicht werden, wenn das Management einen Handlungsrahmen setzt und klare Zielrichtungen vorgibt, ob und wie bestehende Humanpotenziale zu verändern sind. Durch das klare Setzen von Prioritäten und konkreter Zeitziele, z.B. „bis zum Zeitpunkt X wollen wir im Geschäftsfeld Y tätig sein“, und die Zuweisung von Verantwortlichkeiten schafft das Management den Kontext für selbstorganisiertes Handeln aller Beteiligten zur fokussierten und schnellen Umsetzung der Ziele.

Fazit: Das Human Resource Management ist ein entscheidender Faktor in der Flexibilisierung der Unternehmung

Das Human Resource Management spielt eine entscheidende Rolle in der Bestimmung der Flexibilität einer Organisation. Die Fähigkeit des Human Resource Managements Personalressourcen zur richtigen Zeit und damit ggfs. schnell und am richtigen Ort bereitstellen zu können, bestimmt so den Grad wie effektiv und zeitnah die Organisation eine Anpassung an diverse Anforderungen bewältigen kann.

Schnelle personelle Anpassungsfähigkeit ist damit Voraussetzung zum Umgang mit einem dynamischen Umfeld, bei sich schnell ändernden Organisationszielen- und –strategien und bei Änderungen innerhalb der Organisation.

Damit ist Schnelligkeit im Personalkontext eine Basisanforderung um raschen Wandel und hohe Unsicherheit, welche die Kernherausforderungen des heutigen wirtschaftlichen Umfelds ausmachen, erfolgreich begegnen zu können.