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Von Dipl.-Ing. Klaus Leichsenring, Mitarbeiter der USU AG

Dieser Artikel gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Lösungsansätze und zeigt ihre Vor- und Nachteile auf. Er soll dem Controller helfen, die richtigen Entscheidungen bei der Konzeption der Leistungsverrechnung zu treffen. Der Fokus liegt hierbei auf der Kostenstellenrechnung in der Informationstechnologie (IT) und kommt somit für das ITControlling in Betracht. Die meisten Punkte können jedoch im Wesentlichen auch auf jene Kosten- und Erlösrechnung übertragen werden, die mit der IT selbst im weitesten Sinne nichts zu tun haben. Es wird der potentielle Nutzen sowohl für die Planung, Koordination und Steuerung der IT-Kosten als auch für die Rechnungsstellung dargestellt. Weiterhin werden Grenzen der Leistungsverrechnung beschrieben und Gefahren aufgezeigt, die durch Fehlinterpretation der Ergebnisse oder Fehlsteuerung der unterstützenden Systeme entstehen können. Ebenso wird der Bedarf der Skalierbarkeit einer IT-gestützten Leistungsverrechnung erörtert. Begleitet werden die Ausführungen von Beispielen aus der Praxis bei unternehmensinternen Vollkostenverrechnungen. Auch wenn sich die verursacherbezogene Leistungsverrechnung auch unter anderen Bedingungen realisieren lässt, beispielsweise als Grenzkostenverrechnung oder für einen reinen externen Kundenkreis bzw. IT-fremde Leistungen - die Auswirkungen dieser Bedingungen müssen im Einzelfall bei der Konzeption der Leistungsverrechnung berücksichtigt werden.

Kenne ich die Kosten meiner angebotenen Produkte ausreichend genau?

Für die Unternehmenssteuerung sind aussagekräftige Daten über die Beziehung der Kosten zu den Erlösen unabdingbar. Für die Erlösseite gibt es in der Regel ausreichend digitalisierte Belege, die in geeigneter Form aufbereitet werden können. Sind aber diese Erlöse nachhaltig in ihrer bestehenden Form aufrecht zu erhalten? Auch auf der Kostenseite lassen sich die Daten systematisch erfassen. Schleichen sich bei mir aber im Laufe der Zeit Kosten ein, die ich nicht gezielt auf entsprechende Erlöse abbilde, da ich den Bezug nicht erkennen kann? Der Verfall der Kosten für Speichermedien bei gleichzeitig explosionsartiger Zunahme des Speicherbedarfs zeigt, dass eine Kosten- und Erlösrechnung auf Veränderungen kurzfristig reagieren muss. Der gestiegene Speicherplatzbedarf wirkt sich auf andere Faktoren wie Sicherungen und den ITNetzverkehr aus, weshalb bei gleichbleibender Qualität in diese Funktionalitäten investiert werden muss. Waren vorher Netzkosten in den Plattenplatz mit einem geringen Prozentsatz kalkuliert, so bilden sie heute eine eigene Leistung.

Wird sich mein Kunde nur mit qualifiziert beschriebenen Leistungen zufrieden geben?

Die einfachste Art, Kosten den erbrachten Leistungen, also den Erlösen, gegenüber zu stellen ist die Verwendung von Pauschalen. Hierbei kann man in der Regel den Aufwand extrem gering halten. Vereinbart wird mit den Abnehmern der Leistung ein Verteilschlüssel, der dann für einen bestimmten Zeitraum Gültigkeit besitzt. Ändern sich die Rahmenbedingungen, z.B. gestiegene Energiekosten, kann man im Prozess spontan und flexibel reagieren, sofern die Vereinbarungen dies zulassen. In der kurzfristigen Planung berücksichtigt eine Verrechnung von Pauschalen die Erlösseite des Leistungserbringers ebenso wie die Kostenseite des Kunden.

Ein Beispiel:

Stellt ein IT-Dienstleister Serverleistungen zur Verfügung, mögen diese die Kosten für Hardware, Lizenzen und Wartung der Software, Support, Netzleitungen, Strom, Kühlung, Räume und vieles mehr abdecken. Steigen nun unerwartet die Kosten für den Support überdurchschnittlich, kann der Serviceanbieter bei entsprechender Vereinbarung diese Kosten über eine erhöhte Pauschale dem Kunden weiterreichen. Sollte die Gewinnmarge unverändert bleiben, kommt alternativ auch eine Senkung der anderen Bestandteile in Betracht.

Die Verrechnung über Pauschalen reicht aus, wenn sich der Kunde mit der qualifizierten Angabe der jeweiligen Veränderung der Kosten zufrieden gibt und eine Anpassung der Pauschale bzw. des Leistungsumfangs akzeptiert. Sie kann ebenfalls dort eingesetzt werden, wo man entweder größere Schwankungen der Margen verkraften kann oder Erhöhungen einzelner Kosten ausreichend und flexibel mit Senkungen von anderen Kosten auszugleichen sind. Bei lang laufenden Verträgen sowohl mit Lieferanten als auch mit Kunden eines homogenen Kundenkreises, bei denen die Kosten und die angebotenen Leistungspakete unverändert bleiben oder deren Änderungen rechtzeitig (> 1 Jahr) absehbar sind, kann man bedenkenlos über Pauschalen verrechnen.

Für eine mittel- und langfristige Planung ist eine Verrechnung über Pauschalen jedoch nicht ausreichend. Dem Kunden fehlen Informationen, ob der Preis für die ihm erbrachten Leistungspakete angemessen ist, da er ihn schwer mit den Leistungen anderer Dienstleister vergleichen kann. Für den Anbieter der Leistungspakete ist der Verzicht auf durchgängige Zuordnungen einzelner Kosten auf verrechenbare Leistungen an Kunden ein weit größeres Problem, wenn die Kunden keine homogene Gruppe bilden. Werden bei o.g. Beispiel die Supportkosten über einen Gemeinschlüssel in die Serverpaketleistungen auf Kostenstellen gelenkt, so führt dies unweigerlich zu Verfälschungen, wenn im Laufe der Zeit (oft schon innerhalb eines Jahres) ein Kunde deutlich mehr Supportkosten verursacht als ursprünglich angenommen. Solche Veränderungen verursachergerecht zu ermitteln, ist nicht nur für die Planung und Steuerung der IT-Kosten und Erlöse erforderlich. Es kann auch für die direkte Verrechnung an interne sowie externe Kunden verwendet werden. Risiken der Abnahmemengen werden somit abgefedert.

Ein weiteres Beispiel:

Entfällt ein Kunde aus konzernpolitischen Gründen (Verkauf, Ausgliederung etc.), so ist die Ermittlung des eigenen Erlöseinbruchs relativ leicht, doch fällt es bei der Verrechnung über Pauschalen, Gemeinkostenschlüssel und Verteilkostenschlüssel schwer, zu identifizieren, welche eigenen Kosten dadurch sinken oder gar obsolet werden. Hierfür benötigen Anbieter ein Mittel, die Kosten weitgehend automatisiert auf Leistungen abzubilden und diese dann verursacherbezogen auf Kundenkostenstellen abzulasten.

Welcher Aufwand ist erforderlich, um eine ausführliche verursacherbezogene Leistungsverrechnung einzuführen und zu betreiben?

Sind alle vorhandenen relevanten Kosten sowie Produkte aus dem Leistungskatalog erfasst, müssen sie in Beziehung gebracht werden. Ist es noch vergleichsweise einfach, Kosten für Anschaffung, Wartung und Betrieb einzelner Systeme festzustellen und in Kostenarten zusammen zu fassen, so stellt sich spätestens beim Versuch der Zuordnung dieser Kosten auf fachliche Kostenstellen die Frage, wie sie sich automatisiert übertragen lassen. Eine wesentliche Rolle spielt der Detaillierungsgrad der Leistungserfassung. Hier darf man nicht der Verführung erliegen – „je genauer, desto besser“. Nicht alles, was messbar ist, ist für das Verrechnen von IT-Leistungen auch sinnvoll¹. Vielmehr gilt es auch zu berücksichtigen wie sich die eine oder andere Verrechnungsmethode auf das Verhalten der Kostenstellenverantwortlichen auswirkt. Diese sind schließlich aufgrund einer adäquaten Ausgestaltung des Kostenstellenplans angehalten, ihre Kostenstellen zu kontrollieren². Den Anreiz hierfür erhalten sie in der Regel durch Prämien bei Einhaltung oder Unterschreitung der Kosten.

Ebenso gilt die Forderung, dass die Leistungserfassung zu einem Verdichtungsniveau zusammengefasst werden kann, das eine Gegenüberstellung zum Plan ermöglicht³.

Hier ein Beispiel:

Nehmen wir an, bisher wurden für die Verrechnung eines SAP®-Systems die Anzahl der angemeldeten Anwender verwendet. Dies ist eine überschaubare Steuergröße, deren Veränderungen auch manuell für die Verrechnung verwendet werden kann. Es bringt keinen Vorteil, die Granularität der Verrechnung zu vergrößern, indem auf die Anzahl der Transaktionen umgestellt wird. Die Kosten sind in beiden Fällen die Gleichen und werden sich durch die eine oder andere Verrechnungsmethode nicht ändern. Vorher waren die sparsamen Kostenstellenverantwortlichen darauf bedacht, die Anzahl der Anwender gering zu halten. Diese wurden angehalten, alle erforderlichen Transaktionen für eine größere Anzahl von Personen stellvertretend durchzuführen. Nach der Umstellung auf Transaktionen war man von Seiten der Kostenstellenverantwortlichen bemüht, nur die erforderlichen Transaktionen im SAP® durchzuführen und, soweit möglich, die Daten mit z.B. dem Standard der Office-Produkte weiter zu bearbeiten. Der einzige Nutzen, den das Unternehmen dadurch hat, ist die Erkenntnis, welche Transaktionen unbedingt erforderlich sind und welche bei einem Upgrade oder einer Migration von SAP® gegebenenfalls wegfallen könnten. Unter Umständen entsteht durch eine zu sparsame Verwendung von SAP®-Transaktionen ein Mehraufwand bei der Weiterverarbeitung mittels Office- Produkten. In diesem Fall steigt unweigerlich die Fehlerhäufigkeit durch mangelnde automatisierte Plausibilisierungen. Dieser Lösungsansatz bringt demnach trotz größerer Granularität mehr Nachteile mit sich. Umso interessanter ist der Ansatz, die vorhandenen Transaktionen mit einer Wertigkeit zu versehen. Werden Transaktionen, die häufiger aufgerufen werden, billiger angeboten, so nimmt der Anwender eher Abstand von einer zwar umständlicheren, aber für ihn vermeintlich günstigeren Lösung. Dieser Ansatz lässt sich jedoch nicht mehr mit einfachen manuell erfassbaren Mitteln verfolgen, sondern muss IT-gestützt erfolgen. Vor der Ausgestaltung stellt sich dennoch die Frage: Kostet mich die Verrechnung der Daten mehr, als der Nutzen, den ich hieraus habe? Wie aufwendig ist es, die Wertigkeit auf einen gültigen Stand zu halten? Wie oft muss ich kontrollieren und gegebenenfalls die Wertigkeit anpassen und wie aufwendig ist es, die Anpassung in meinem Leistungsverrechnungssystem abzubilden.
Selbstverständlich lohnt sich eine verursacherbezogene Leistungsverrechnung nicht immer für die vollständige Ermittlung der Zusammenhänge einzelner Produkte und Kosten. Vielmehr gilt es nach dem Pareto-Prinzip mit einem relativ geringen Aufwand (20%) den Grossteil (80%) hierüber abzubilden und den verbliebenen Rest als Overhead in die Preise der Produkte einzukalkulieren. Jedoch müssen auch die verbliebenen 20% stets im Auge behalten werden, da sich im Laufe der Zeit die Schwerpunkte verschieben können.

Ein Beispiel:

Da der DB2-Anteil auf dem Hostsystemen jahrelang nur max. 10% des Plattenplatzes war, konnte er problemlos als Overhead in den Preis eingerechnet werden. Aufgrund von Ablösungen diverser Systeme sowie Neuentwicklungen stieg er aber innerhalb weniger Jahre auf über 30%. Diese gestiegenen Kosten verfälschten das Ergebnis und machten es für Planungs- und Steuerungszwecke unbrauchbar.

Verfolgt man den Ansatz, schon bei der Entstehung der Kosten ausführliche Mechanismen der verursacherbezogenen Leistungsverrechnung wie Kostenstellen oder Preise

einzubauen, führt dies in der Regel zu Mehraufwenden durch Redundanzen bei der Betreuung der heterogenen Systemlandschaft. Eine kostengünstigere Alternative dagegen ist es, die Systeme möglichst unverändert zu lassen, bei denen Kosten systematisch erfasst werden können.